Mitarbeiterbefragung: Die Tücke liegt im Detail

Mitarbeiterbefragungen gehören zum Standardrepertoire von Personalabteilungen. Sie geben Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Meinung zum Unternehmen und zu ihrer Arbeitssituation zu äußern und bilden die Grundlage für Verbesserungsmaßnahmen. Die Befragungen werden von externen Spezialisten durchgeführt, um Neutralität und Anonymität zu gewährleisten. Das Verfahren läuft in drei Phasen ab:

1. Vorbereitung

Vorzubereiten sind insbesondere die Fragen, die gestellt werden sollen. (Unter den Begriff der Frage fällt auch eine Aussage, der Mitarbeiter mehr oder weniger zustimmen können.) Um welche Themenfelder soll es gehen? Wie viele Fragen sollen gestellt werden? Wie muss die präzise Formulierung lauten? Wir wissen, wie man richtig fragt. Falsche Fragen führen zu unklaren und damit nutzlosen Ergebnissen. Zu viele Fragen führen zum Abbruch der Befragung und damit zu einer niedrigeren Teilnahmequote. Besonders viele Fragen zu einem Thema, das der Geschäftsleitung gerade als besonders brennend erscheint, ergeben ein schiefes Bild.

Den in der Befragung formulierten Aussagen werden Auswahlmöglichkeiten zugeordnet, wie etwa „Der Aussage stimme ich voll und ganz zu“. Im Rahmen der Vorbereitung ist zu entscheiden, wie viele Antwortmöglichkeiten es geben soll. Zwei Meinungen sind möglich: Im Falle einer geraden Zahl von Antwortmöglichkeiten gibt es nur positive oder negative Tendenzen, aber keine unentschiedenen Antworten. Bei einer ungeraden Zahl gibt es Raum für die Antwort „teils teils“, also letztlich für einen Teil unserer Lebenswirklichkeit.

Wichtig für die technische Umsetzung der Befragung ist schließlich, in wieweit die Ergebnisse auf Abteilungs- und Teamebene heruntergebrochen werden sollen. Um ehrliche Antworten zu erhalten, sagt man den Teilnehmenden die Anonymität ihrer Antworten zu. Ist ein Team zu klein, ist es mit der Anonymität schnell vorbei. Deshalb werden die Ergebnisse von Mitarbeitergruppen kleiner fünf nicht als eine eigene Gruppe ausgewertet, sondern mit anderen Gruppen zu einem übergeordneten Ergebnis verbunden.

Schließlich sind vom Dienstleister die notwendigen technischen Vorbereitungen zu treffen. Die Personalabteilung oder die Interne Kommunikation versendet die Einladung zur Teilnahme an die Mitarbeiter und folgt dann dem erstellten Kommunikationsplan. Der Befragungszeitraum beträgt meist zwei oder drei Wochen.

2. Aufbereitung

Mit dem Abschluss des Zeitraums, in dem die Mitarbeiter sich an der Befragung beteiligen konnten, beginnt die eigentliche Arbeit des Dienstleisters. Die Auswertung der Daten ist nicht das Problem: Da die Befragung elektronisch stattgefunden hat, befinden sich die Antworten in einer großen Datenbank. Nun gilt es aber, die Ergebnisse auf der Ebene von Unternehmen, Niederlassung, Hauptabteilung, Abteilung und Team sinnvoll darzustellen.

Die typische Darstellungsform ist eine Präsentation, in der die Fragen nach Themen sortiert sind. „Führungskräfte“, „Arbeitsumgebung“ oder „Vergütung“ können solche Überschriften sein. Darunter sind die Ergebnisse ihrer Bewertung nach sortiert. Die Teilnehmenden sollen die Möglichkeit haben, alle Ergebnisse zu kennen. Deshalb werden auch alle Fragen mit ihrer jeweiligen Bewertung abgebildet.

Die Anforderungen an die Inhalte der Präsentation unterscheiden sich: Vorstände wünschen sich einen Gesamtüberblick. Sie fragen: Was sind die besten drei Aspekte, über die wir als Arbeitgeber verfügen? Und was sind die drei Punkte, an denen wir noch am meisten arbeiten müssen? Die daraus abzuleitenden Aufgaben können sie direkt an die zuständige Abteilung im Unternehmen weitergeben.

Führungskräfte von Hauptabteilungen oder Abteilungen interessieren sich nicht nur für das Große und Ganze in ihrem Bereich, sondern fragen schon deutlich operativer: Welche Probleme gibt es in welchem Team? Wer ist die verantwortliche Führungskraft und was hat sie versäumt? Haben wir schon ein Projekt angestoßen, das die Mängel behebt? Bezieht sich die Kritik auf ein grundlegendes Defizit, oder hat die Befragung einfach in einem kritischen Moment stattgefunden?

Auf der Ebene der direkten Führungskräfte, also bei Team- oder Gruppenleitern, kommen negative Ergebnisse als unmittelbare Kritik an. Je näher die Führungskraft in der täglichen Arbeit am Team dran ist, desto schwieriger fällt ihr der Umgang mit den negativen Ausprägungen der Ergebnisse. Hier kommt es nun zu Phase drei:

3. Ergebnispräsentationen und –diskussionen

Ihren eigentlichen Wert bezieht die Mitarbeiterbefragung aus dem Angebot an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich mit den Ergebnissen aktiv auseinanderzusetzen. Dabei geht es keinesfalls nur um das Konsumieren der Ergebnis-Präsentation. Es geht vielmehr darum, mit den Teams darüber zu sprechen, welche konkreten Sorgen und Nöte es in genau diesem Team gibt und welche Ideen die Teammitglieder zur Verbesserung der Lage haben.

Um diese Diskussionen fruchtbar zu machen, sollten nicht die Teamleiter, sondern erfahrene externe Moderatoren die entsprechenden Workshops leiten. Aus ihrer Rolle als Externe haben sie die Möglichkeit, negative Erfahrungen von Mitarbeitern mit dem Unternehmen, den Führungskräften, ihrer Arbeitsumgebung oder anderen Teams aufzunehmen und zu verstehen. Oft werden Situationen und Zustände von den Mitgliedern ein und desselben Teams sehr unterschiedlich bewertet. Der Moderator hat die Aufgabe, das Team zu einer gemeinsamen Stellungnahme zu führen, die dann ihren Weg auf die nächsthöhere Ebene, in die Personalabteilung oder zum Betriebsrat fährt.

Der Moderator hält die Ergebnisse der Diskussionen zunächst auf Flip-Charts fest, erstellt eine Abschrift, bittet das das Team um die Freigabe der Abschrift und verfährt dann so, wie er es mit dem Team jeweils vereinbart hat.

Ergänzend oder alternativ können Delegierte in Projektgruppen an der weiteren Festlegung von Maßnahmen arbeiten oder die festgelegten Maßnahmen umsetzen.

Die Mitarbeiterbefragung ist mit dem Zurückspielen der Workshop-Ergebnisse an die Unternehmensleitung beendet. Die Arbeit an der Verbesserung der kritisierten Themen geht nun aber erst richtig los. Gut ist es, wenn für die Mitarbeiter regelmäßig Veränderungen im Unternehmen sichtbar werden. Nicht gut ist es, wenn sich keine Veränderungen einstellen. Dann verlieren die Mitarbeiter das Vertrauen in das Instrument der Mitarbeiterbefragung und engagieren sich nicht noch einmal mit ihrer Teilnahme oder Diskussions-Beteiligung.

Mitarbeiterbefragungen sind ein aufwändiges Instrument, aber die Mühe lohnt sich. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zahlen mit Einsatz, Loyalität und guten Ideen zurück.

Inplace ist Spezialist in der Moderation von Workshops nach Mitarbeiterbefragungen.