Veränderungsprozesse: Das OE-Projekt

Vorstände, Geschäftsführer oder Manager entscheiden regelmäßig über wesentliche Veränderungen in ihren Organisationen: Neue Strukturen, neue Produkte, neue Arbeitsabläufe – jede große Entscheidung hat viele Konsequenzen. Was die Leitungsebene schon seit Monaten weiß, kommt für Abteilungsleiter, Teamleiter und Mitarbeiter oft überraschend. Insbesondere Veränderungen in der Aufbau-Organisation werden meist lange im Geheimen vorbereitet, um dann plötzlich als ein Ganzes kommuniziert zu werden.

Die Planung und Umsetzung von Organisationsveränderungen beschäftigt Unternehmen 365 Tage im Jahr. Berater behaupten gerne, viele in Projektform bearbeitete Veränderungen führten nicht zum gewünschten Erfolg. Wenn das Kriterium ist, dass am Ende des Prozesses alle Beteiligten zufrieden sind, dann mag das so sein. Die Erfahrung zeigt aber, dass Führungskräfte, Projektmanager, interne Kommunikatoren und Personalmanager sehr wohl in der Lage sind, auch große Projekte intern sauber zu steuern.

Zur Planung entsprechender Projekte wird im ersten Schritt ein Projektteam benannt. Es soll so klein sein wie möglich, und doch alle erforderlichen Kompetenzen abdecken. Beteiligt sind:

  • die Führungskraft als umsetzungsverantwortlicher Auftraggeber
  • das Projektmanagement als planende und steuernde Einheit
  • das Controlling für die Vorbereitung der notwendigen Zahlen
  • die Personalabteilung für die Beleuchtung der personellen und arbeitsrechtlichen Konsequenzen
  • die interne Kommunikation für die Vorbereitung des Kommunikationsplans

Um die größtmögliche Akzeptanz für die geplanten Maßnahmen zu erreichen, sollten die Projektbeteiligten…

  • … ihr übergeordnetes Projektziel in einem (!) ganzen deutschen Satz formulieren, eine logische Begründung dafür aufschreiben und das Ganze mit Teilzielen oder Zahlen hinterlegen. Wenn ein Leser der mittleren Führungsebene das Ziel nicht nach dem ersten Lesen wiedergeben kann, dann ist die Formulierung zu kompliziert oder die Begründung passt nicht zum Ziel. Letzteres ist viel häufiger der Fall, als man glauben möchte, weil immer wieder Ziele ausgegeben werden, die einen Kompromiss zwischen den Interessen mehrerer Beteiligter darstellen.
  • … ausreichend Zeit für die Vorbereitung des Projekts einplanen. Oft werden Projekte von einem fest ins Auge gefassten Termin aus rückwärts gedacht, anstatt vom Starttermin aus alle erforderlichen Schritte einschließlich der notwendigen Zeit zu planen. Zeitdruck ist die zwingende Konsequenz aus diesem Verfahren, Fehler sind die Folge, und rückblickend fragen sich die Beteiligten, ob man nicht unter weniger Druck auch weniger Fehler gemacht und am Ende einen viel größeren Erfolg erreicht hätte.
  • … möglichst viele Aufgaben mit internen Ressourcen erledigen. Gerne werden zur Vorbereitung von Restrukturierungsprojekten externe Berater eingeschaltet. Das kann sinnvoll sein, wenn ein bereits feststehendes Ergebnis durch Expertise untermauert werden soll, oder wenn radikale Maßnahmen vorzubereiten sind, zu denen sich die Organisation aus eigener Kraft nicht durchringen kann. Oft braucht es aber nur den Mut zur gedanklichen Freiheit, eine gute Moderation der kreativen Köpfe und eine gelungene Zusammenführung der destruktiven und konstruktiven Gedanken, die in Organisationen auch dann vorhanden sind, wenn niemand danach fragt. Gute Kreativtechniken führen zu verblüffenden Ergebnissen.
  • … ehrlich kommunizieren. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind intelligenter, als es manche interne Kommunikationsmaßnahme vermuten lässt. Sicher: Wer von einer strategischen Entscheidung negativ betroffen ist, wird um seine Position, sein Recht und seine Perspektive kämpfen. Das rechtfertigt aber nicht, Mitarbeiter in der Kommunikation für dumm zu verkaufen. Alle wollen wissen, was Sache ist. Klare Worte helfen mehr als nebulöse Umschreibungen.

Die Zahl der Fallstricke, die vor dem erfolgreichen Projektabschluss zu überwinden sind, ist beinahe grenzenlos. Jede unglückliche interne Kommunikation trägt zu Misstrauen und Skepsis der betroffenen, aber nicht beteiligten Mitarbeiter bei. Der Erfolg eines Projekts hängt zu mehr als der Hälfte vom klar formulierten Ziel und einem ausgeklügelten Beteiligungs- und Kommunikationsplan ab.

Inplace unterstützt Organisationsveränderungen durch die Moderation von Projektteams, die Vorbereitung von Führungskräften auf anstehende Teamkommunikationen oder Workshop-Formate für die Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern am Veränderungsprozess.