Führung: Das Trennungsgespräch

Im Moment des Trennungsgesprächs werden aus Freunden Gegner. Nachdem Führungskraft und Mitarbeiter jahrelang professionell zusammengearbeitet haben, geht es nun abrupt um das Ende des Arbeitsvertrages. Die Interessenlage beider Gesprächspartner kehrt sich von einer auf die andere Minute um: vom Miteinander wendet sich die Situation in ein Gegeneinander.

Die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter trifft die schlechte Nachricht wie ein Schlag: Durch den Verlust des Arbeitsplatzes ist die eigene Existenz in Gefahr. Das Einkommen entfällt, die Miete kann nicht mehr bezahlt werden, Kleidung, Essen, von Urlaub ganz zu schweigen. Von einem auf den anderen Moment bricht das gesamte Lebensmodell in sich zusammen.

Den Mitarbeitern geht ganz zwangsläufig nur ein Gedanke durch den Kopf: Wie kann ich das verhindern? Was kann ich in diesem Gespräch tun, um meine Kündigung abzuwenden? Was kann ich nach dem Gespräch unternehmen? Wo bekomme ich Rat und Hilfe, um mein Arbeitsverhältnis doch noch zu retten?

Diesen Gedanken entsprechend fällt die Reaktion der Mitarbeiter im Trennungsgespräch aus: Wut, Verzweiflung, Tränen, Gegenwehr, Aggression, Verteidigung, Rechtfertigung, Bitten, Überreden – keine Reaktionsmöglichkeit, die es noch nicht gegeben hätte.

Führungskräfte tun sich mit der Vorbereitung und der Durchführung von Trennungsgesprächen ungewohnt schwer. Alle anderen Führungsaufgaben fallen ihnen leichter. Der Grund dafür ist einfach: Die Beendigung ist der stärkste mögliche Eingriff in das Arbeitsverhältnis. Wo vorher das Schaffen von Gemeinsamkeit und Teamgeist im Fokus stand, soll jetzt einer aus der Gruppe ausgeschlossen werden. Das fühlt sich auch für den, der das entscheiden und kommunizieren muss, nicht gut an.

Gleichwohl hat die Führungskraft dem Mitarbeiter gegenüber drei wesentliche Vorteile: Zeit für die Vorbereitung dank frühzeitiger Kenntnis der geplanten Maßnahme, die Möglichkeit den Ablauf selbst zu steuern und die Tatsache, den eigenen Job zu behalten. Die Versuchung, es dem Mitarbeiter durch eine weiche, einfühlsame Form der Kommunikation vermeintlich leichter zu machen, ist deshalb groß. Am Ende stehen vermeidbare Missverständnisse.

„Herr Meier, es geht heute um Sie. Wir haben entschieden, uns von Ihnen zu trennen.“ Dieser Satz gehört an den Anfang des Trennungsgesprächs, und nicht ans Ende. Diese vier Fehler müssen Führungskräfte vermeiden, wenn sie ein eindeutiges Gesprächsergebnis erzielen wollen:

  • Fehler 1: Langatmiger Einstieg
    • Vermeiden Sie ausführliche und verschlungene Erläuterungen zu einer Botschaft, die Sie noch gar nicht vermittelt haben. Erklären Sie nicht, in welcher Situation das Unternehmen welche Entscheidung treffen musste, sondern sagen Sie zuerst, welche Folgen sich für Ihren Gesprächspartner ergeben.
  • Fehler 2: Falsches Mitleid
    • Mitleid ist nicht hilfreich. Die Formulierung „Leider mussten wir…“ oder „Ich hätte gewünscht, dass…“ helfen dem Mitarbeiter, den Sie soeben entlassen haben, nicht. Im Moment des Trennungsgesprächs sind Sie nicht Kollege oder Freund, sondern Vertreter des Unternehmens. Bleiben Sie in Ihrer Rolle.
  • Fehler 3: Falsche Hoffnung
    • Vermeiden Sie es, Ihrem Gesprächspartner Hoffnung auf ein Verbleiben im Unternehmen zu machen. „Wir müssen noch prüfen, ob…“ oder „Vielleicht ergibt sich ja noch…“ sind die Strohhalme, an die sich Mitarbeiter klammern und sichere Ursachen für Missverständnisse.
  • Fehler 4: Unklarheit über Konsequenzen
    • Formulieren Sie eindeutig, welche Konsequenz sich für den Mitarbeiter ergibt. Sagen Sie es mehr als ein Mal. Halten Sie ausdrücklich fest, welche nächsten Schritte von Ihrer Seite aus geplant sind, und was der Mitarbeiter als nächstes tun soll.

Über diese und weitere Fehler im Trennungsgespräch informiert Inplace in dem Seminar „Trennungsgespräche professionell und persönlich führen“ (http://www.inplace-hamburg.com/seminare/trennungsgespraeche-professionell-und-persoenlich-fuehren/).