Zum ersten Mal Chef: Die Tücken der Teamleitung

Teams zu führen ist ein Beruf eigener Art. Viele Unternehmen verzichten darauf, die von ihnen ernannten neuen Führungskräfte mit dem notwendigen theoretischen Wissen zu versehen, bevor die in die neue Stelle starten. Besonders anspruchsvoll ist der Übergang vom normalen Teammitglied in die Leitungsposition eben dieses Teams.

Da ist zunächst mal der Neid. Auch andere Kollegen hatten sich Hoffnung gemacht, die Stelle des Teamleiters zu bekommen. Die oder der Glückliche ist nur im ersten Moment stolz auf sich selbst – schon kurze Zeit nach der Kommunikation der Beförderung ist im früheren Teamgefüge nichts mehr, wie es war. Die Stimmung hat sich verändert, weil wir unserer Führungskraft anders begegnen als unseren gleichrangigen Teamkollegen. Die gemeinsame Raucherpause gibt es nicht mehr, und mittags zusammen in die Kantine zu gehen, ist keineswegs noch selbstverständlich.

Die Abgrenzung von den bisherigen Kollegen ist ein beschwerlicher Vorgang; das Austreten aus dem Kreis der gewohnten Kollegen gleicht einem Abschied. Die neuen Aufgaben verlangen es: Die Führungskraft gibt Ziele vor, kontrolliert und prüft, delegiert, organisiert, setzt Grenzen und motiviert das Team. Das „Nein“ gehört, wie freundlich auch immer verpackt, zum rhetorischen Repertoire der Führungskraft. Freunde macht man sich damit nicht.

Jede Kollegin, jeder Kollege im Team hat ein festes Image. Das Bild der anderen ist über die Zeit entstanden und hat sich verfestigt. Die neue Rolle passt nicht zum alten Bild, kann gar nicht passen. Doch ehe wir die Bilder verändern, die wir von Menschen im Kopf haben, muss eine Menge passieren. Der soll uns führen? Das kann der gar nicht. Die will uns sagen, was wir machen sollen? Kann sich doch selbst kaum organisieren.

Die neue Führungskraft spürt das. Der klassische Fehler: Nähe suchen, Kumpel sein, im Umgang mit dem Team so zu tun, als habe sich gar nichts verändert. Das signalisiert: Mir fehlt die Kraft und der Mut, mich von Euch abzugrenzen. Da ohne Kraft  und Mut erfolgreiche Führung nicht denkbar ist, bringt sich die kumpelhafte Führungskraft um Ihre Autorität.

Viel besser ist das Gespräch, am besten nach einer guten Vorbereitung. Die umfasst für die Führungskraft die Überlegung, wie es ihr selbst wohl ginge, wenn ein Kollege den Job erhalten hätte. Was wären die Gedanken, die Aussagen gegenüber den Teammitgliedern gewesen? Sodann: Welches Ziel verfolge ich, wenn ich mit meinen neuen Mitarbeitern spreche? Falsch: Ich will sie davon überzeugen, dass ich es drauf habe. Richtig: Ich spreche über die Ziele des Teams, die anstehenden Aufgaben und meine Rolle hinsichtlich der fachlichen, organisatorischen oder methodischen Unterstützung. Die Konzentration auf die Sache richtet den Fokus auf das Wesentliche.

Den Fokus der eigenen Kommunikation legt die Führungskraft in gleicher Weise auf die neuen eigenen Kollegen, nämlich die gleichrangigen Führungskräfte im Unternehmen. Aus diesem Kreis wird in organisierter Form oder auf Basis persönlichen Vertrauens die beste Hilfestellung für die Bewältigung der neuen Aufgaben kommen. Bis zur nächsten Beförderung.